Il blog di Yooplus

Spero di non disturbare nessuna sensibilità se dico che la discussione in corso sulla crisi dei blog, dei social network, dell’Enterprise 2.0 non mi appassiona affatto.
All’inizio, 2007 o giù di lì, era opinione largamente diffusa, anche fra importanti protagonisti dell’internet italiano, che  il web 2.0 non portasse con se alcuna vera novità. Forbiti e salaci AD polemizzavano paragonandolo a delle forme di community appena più colorate. Erano miopi allora, come poi è stato evidente a tutti.
Oggi è il tempo dei presbiti.E’ appena scesa di tono la discussione sul web 3.0, che doveva essere semantico e oggi si preferisce ubiquo e cloud, che si alza la voce di chi vuole in crisi l’Enterprise 2.0, motivazioni varie.
Quello che mi stupisce un poco è che alcune di queste interpretazioni arrivino da “precursori”,  da alcuni fra gli interpreti originali. Mi pare, sbaglierò, bizzarro che accada nel momento in cui dalla teorizzazione e dalla sperimentazione ristretta si passa alla fase dell’adozione.  Il sempre aggiornato e interessante Emanuele Quintarelli sul suo blog raccoglie la suddivisione “religiosa” fra i diversi interpreti citando e semplificando efficacemente gli schemi di Greg Lloyd che parla nel suo “Enterprise 2.0 Schism” di tecnari, miscredenti, proletari e druckeriani.
Da implementatore razionalista preferisco non provare nemmeno a cimentarmi. Di più: non m’interessa. Ancor di più: dubito fortemente possa interessare minimamente il manager di una azienda che vive nel mondo reale.  Forse per studiosi e consulenti a caccia di orizzonti prospettici l’approccio e le esigenze possono essere diverse. Da parte mia suggerisco di provare ad affrontare la questione tenendo conto di poche, semplici, regole.

Guardare a 360 gradi
I benefici che possono derivare dall’adozione di metodologie social riguardano tutta l’impresa che va considerata come un unicum che produce beni e servizi destinati al mercato. Non esiste un approccio valido per l’esterno, per il mercato, che non debba tener conto di interazioni significative con l’organizzazione interna, nella struttura e nella natura dei servizi offerti. Intendo affermare che, con un approccio allargato, se parliamo di marketing e conseguentemente delle azioni rivolte al cliente finale,  potremmo valutarne meglio l’impatto se agiamo anche organizzando adeguatamente la struttura, utilizzando per se stessi strumenti analoghi. Nello stesso modo possiamo pensare all’implementazione delle stesse metodologie, e parlo di metodologie non di strumenti,  all’interno degli altri processi aziendali, nella organizzazione di produzione, nella distribuzione, nelle sue relazioni interne.
Ciò non significa certo che occorra coinvolgere contemporaneamente tutta la struttura per ogni singola azione programmata. Al contrario, nella esperienza reale, c’è sempre un precursore.  Del resto quando si parla di Enterprise 2.0 si parla di “modalità emergente”, ovvero di qualcosa che si espande, cresce e si stratifica, a partire da una esperienza che per essere efficace deve essere la più semplice possibile. La positività dell’azione cresce con la trasversalità e l’acquisizione della conoscenza anche nelle aree aziendali non toccate direttamente. Questo permetterà, anche in un momento successivo, di allargare l’esperienza agli altri settori valutandone di volta in volta i vantaggi e facendo crescere una cultura aziendale condivisa e armonica che, se non rappresenta la garanzia, è certamente un elemento basilare di successo.

Specializzare gli strumenti
Esiste una differenza essenziale fra l’uso dei social network da un punto di vista individuale e l’adozione delle  stesse metodologie a vantaggio di una azienda.
Le imprese, per loro natura, hanno un obiettivo economico, cosa che non si può generalmente affermare per le attività delle persone sui social network. Per me individuo la sola presenza contribuisce alla soddisfazione del mio obiettivo. Organizzare, partecipare e acquisire credibilità notorietà e influenza in un gruppo di fan dello stesso argomento che mi appassiona, comunicare con persone che hanno i miei stessi interessi,  risolve intrinsecamente la mia esigenza. La sola presenza contribuisce alla soddisfazione del mio obiettivo.
Al contrario una azienda deve, necessariamente, porsi il problema del valore delle sue azioni e della partecipazione agli obiettivi che non sono mai direttamente risolti dalla pura partecipazione.  Visto da questo punto di vista diventa persino ovvio pensare che non si possano usare “as it is” piattaforme standard pensate e realizzate per risolvere esigenze individuali.
La scelta degli strumenti correlati agli obiettivi da raggiungere è uno degli elementi essenziali. La possibilità, poi, di intervenire e di modellare, anche pesantemente le piattaforme adottate è essenziale. Del resto quale esperienza reale non ha comportato personalizzazioni e sviluppo? Quale non ha dovuto tenere conto di problemi di riservatezza e sicurezza? Ed infine, anche utilizzando direttamente le piattaforme social come Facebook o Twitter, quale esperienza ha avuto un effettivo successo se non accompagnata da una significativa attività di community management?
Sia chiaro che questo tipo di impostazione non significa doversi impegnare in processi lunghi e costosi. Non ha alcun senso adottare piattaforme e strumenti la cui installazione è solo l’inizio di un processo.  Se anche la dimensione dell’investimento non fosse un problema si dovrà pur considerare la velocità di evoluzione dell’eco sistema circostante e la necessità di integrazione con un mondo che certo non ha i tempi di una qualsiasi soluzione legacy.

Considerare e misurare gli obiettivi
Non esiste un investimento che non si debba confrontare con delle misure concrete di successo. La questione non è calcolare a posteriori il ritorno dell’investimento. Operazione spesso puramente teorica e difficile da concretizzare.  Buona regola è fissare, per ogni azione che si va a impostare, degli obiettivi concreti. Prima. Coinvolgendo, possibilmente, tutte le risorse essenziali al successo dell’iniziativa.
Se mi rivolgo al cliente finale dovrò misurare redemption, selezione qualitativa e abbattimento dei costi contatto, capacità indirizzo nella distribuzione, ascolto del brand e notorietà del marchio. In definitiva, per sintetizzare, dovrò confrontarmi con obiettivi misurabili di conquista o apertura dei mercati di riferimento.
Se, invece,  il mio occhio guarda dentro l’azienda non potrò non tenere conto dei vantaggi che cerco in termini di valorizzazione delle risorse umane, di contrazione della catena decisionale, di semplificazione e stratificazione del know-how, d’indipendenza dei processi critici dalla singola attività e risorsa, di rapidità decisionale, di incremento della creatività e della partecipazione agli obiettivi generali. In breve, sempre per sintetizzare, occorre trovare e impostare, fin dal momento della definizione del progetto, misure capaci di verificarne l’impatto in termini di maggiore semplicità ed efficienza dei processi. Non è difficile, se fatto prima di iniziare.

Protagonisti e motivazioni
L’ipotesi che l’adozione di strumenti social all’interno dell’azienda possa avvenire dal basso è affascinante ma del tutto irrealistica. Qui mi dispiace contraddire alcune autorevoli opinioni.
Credo fermamente che l’uso personale delle piattaforme social possa avere un valore educativo e facilitante ma purtroppo penso che questo non sia mai decisivo nell’adozione all’interno dell’impresa. Non perlomeno in modo permanente, come azione strategica e non marginale. L’idea che l’azienda rinunci al controllo a favore della creatività individuale e dell’auto organizzazione mi pare suggestiva, efficacemente visionaria ma del tutto irrealistica.
Nelle esperienze concrete, se non si parte da una funzione aziendale influente e fortemente motivata, proprio perché si tratta di strumenti e azioni veramente rivoluzionari, difficilmente vedremo crescere una esperienza di successo.
Quale fra le funzioni aziendali è la più sensibile all’introduzione dell’Enterprise 2.0? Ecco un altro dibattito che non mi appassiona affatto. E’ opinione comune che i possibili sponsor in azienda siano il Ceo stesso, il marketing, le risorse umane e l’ICT. Per molti e autorevoli analisti marketing e Ceo sarebbero i protagonisti, HR starebbe alla finestra mente ICT, timoroso di perdere potere e controllo, starebbe in posizione passiva se non antagonista. Non così banale, ovvio. Ho operato una semplificazione per meglio evidenziare un tipo di discussione che, per altro, mi pare altrettanto banale.
Meglio cercare le motivazioni piuttosto che i possibili sponsor. Meglio analizzare la natura delle aziende e il loro posizionamento “culturale”.
Quale sarà poi il leader, il precursore, dipende dalle esigenze e dagli obiettivi. Forse non è un caso che le esperienze di successo vedano come protagoniste imprese con alcune caratteristiche simili: necessità di confronto con un mercato maturo, cultura aziendale elevata, produzioni innovative nella tecnologia, nel design, nel packaging, forte innovazione nei sistemi di distribuzione, sedi territorialmente diversificate, volontà di coinvolgimento e confronto con i destinatari delle azioni che si vogliono non passivi  ma alleati. Guardare in questa direzione mi pare più efficace che cercare una singola sensibilità personale.

Quattro semplici regole. Nessuna pretesa particolare. Un contributo alla discussione. Mi resta l’idea che non è tempo per presbiti visioni, così poco affascinate dalla costruzione del reale. Anche in Italia,  quando si parla di Enterprise 2.0, si intendono ormai processi ravvicinati e maturi.  Dove consulenza e attuazione devono poter camminare insieme.