Guardare a 360 gradi
I benefici che possono derivare dall’adozione di metodologie social riguardano tutta l’impresa che va considerata come un unicum che produce beni e servizi destinati al mercato. Non esiste un approccio valido per l’esterno, per il mercato, che non debba tener conto di interazioni significative con l’organizzazione interna, nella struttura e nella natura dei servizi offerti. Intendo affermare che, con un approccio allargato, se parliamo di marketing e conseguentemente delle azioni rivolte al cliente finale,  potremmo valutarne meglio l’impatto se agiamo anche organizzando adeguatamente la struttura, utilizzando per se stessi strumenti analoghi. Nello stesso modo possiamo pensare all’implementazione delle stesse metodologie, e parlo di metodologie non di strumenti,  all’interno degli altri processi aziendali, nella organizzazione di produzione, nella distribuzione, nelle sue relazioni interne.
Ciò non significa certo che occorra coinvolgere contemporaneamente tutta la struttura per ogni singola azione programmata. Al contrario, nella esperienza reale, c’è sempre un precursore.  Del resto quando si parla di Enterprise 2.0 si parla di “modalità emergente”, ovvero di qualcosa che si espande, cresce e si stratifica, a partire da una esperienza che per essere efficace deve essere la più semplice possibile. La positività dell’azione cresce con la trasversalità e l’acquisizione della conoscenza anche nelle aree aziendali non toccate direttamente. Questo permetterà, anche in un momento successivo, di allargare l’esperienza agli altri settori valutandone di volta in volta i vantaggi e facendo crescere una cultura aziendale condivisa e armonica che, se non rappresenta la garanzia, è certamente un elemento basilare di successo.

Specializzare gli strumenti
Esiste una differenza essenziale fra l’uso dei social network da un punto di vista individuale e l’adozione delle  stesse metodologie a vantaggio di una azienda.
Le imprese, per loro natura, hanno un obiettivo economico, cosa che non si può generalmente affermare per le attività delle persone sui social network. Per me individuo la sola presenza contribuisce alla soddisfazione del mio obiettivo. Organizzare, partecipare e acquisire credibilità notorietà e influenza in un gruppo di fan dello stesso argomento che mi appassiona, comunicare con persone che hanno i miei stessi interessi,  risolve intrinsecamente la mia esigenza. La sola presenza contribuisce alla soddisfazione del mio obiettivo.
Al contrario una azienda deve, necessariamente, porsi il problema del valore delle sue azioni e della partecipazione agli obiettivi che non sono mai direttamente risolti dalla pura partecipazione.  Visto da questo punto di vista diventa persino ovvio pensare che non si possano usare “as it is” piattaforme standard pensate e realizzate per risolvere esigenze individuali.
La scelta degli strumenti correlati agli obiettivi da raggiungere è uno degli elementi essenziali. La possibilità, poi, di intervenire e di modellare, anche pesantemente le piattaforme adottate è essenziale. Del resto quale esperienza reale non ha comportato personalizzazioni e sviluppo? Quale non ha dovuto tenere conto di problemi di riservatezza e sicurezza? Ed infine, anche utilizzando direttamente le piattaforme social come Facebook o Twitter, quale esperienza ha avuto un effettivo successo se non accompagnata da una significativa attività di community management?
Sia chiaro che questo tipo di impostazione non significa doversi impegnare in processi lunghi e costosi. Non ha alcun senso adottare piattaforme e strumenti la cui installazione è solo l’inizio di un processo.  Se anche la dimensione dell’investimento non fosse un problema si dovrà pur considerare la velocità di evoluzione dell’eco sistema circostante e la necessità di integrazione con un mondo che certo non ha i tempi di una qualsiasi soluzione legacy.

Considerare e misurare gli obiettivi
Non esiste un investimento che non si debba confrontare con delle misure concrete di successo. La questione non è calcolare a posteriori il ritorno dell’investimento. Operazione spesso puramente teorica e difficile da concretizzare.  Buona regola è fissare, per ogni azione che si va a impostare, degli obiettivi concreti. Prima. Coinvolgendo, possibilmente, tutte le risorse essenziali al successo dell’iniziativa.
Se mi rivolgo al cliente finale dovrò misurare redemption, selezione qualitativa e abbattimento dei costi contatto, capacità indirizzo nella distribuzione, ascolto del brand e notorietà del marchio. In definitiva, per sintetizzare, dovrò confrontarmi con obiettivi misurabili di conquista o apertura dei mercati di riferimento.
Se, invece,  il mio occhio guarda dentro l’azienda non potrò non tenere conto dei vantaggi che cerco in termini di valorizzazione delle risorse umane, di contrazione della catena decisionale, di semplificazione e stratificazione del know-how, d’indipendenza dei processi critici dalla singola attività e risorsa, di rapidità decisionale, di incremento della creatività e della partecipazione agli obiettivi generali. In breve, sempre per sintetizzare, occorre trovare e impostare, fin dal momento della definizione del progetto, misure capaci di verificarne l’impatto in termini di maggiore semplicità ed efficienza dei processi. Non è difficile, se fatto prima di iniziare.

Protagonisti e motivazioni
L’ipotesi che l’adozione di strumenti social all’interno dell’azienda possa avvenire dal basso è affascinante ma del tutto irrealistica. Qui mi dispiace contraddire alcune autorevoli opinioni.
Credo fermamente che l’uso personale delle piattaforme social possa avere un valore educativo e facilitante ma purtroppo penso che questo non sia mai decisivo nell’adozione all’interno dell’impresa. Non perlomeno in modo permanente, come azione strategica e non marginale. L’idea che l’azienda rinunci al controllo a favore della creatività individuale e dell’auto organizzazione mi pare suggestiva, efficacemente visionaria ma del tutto irrealistica.
Nelle esperienze concrete, se non si parte da una funzione aziendale influente e fortemente motivata, proprio perché si tratta di strumenti e azioni veramente rivoluzionari, difficilmente vedremo crescere una esperienza di successo.
Quale fra le funzioni aziendali è la più sensibile all’introduzione dell’Enterprise 2.0? Ecco un altro dibattito che non mi appassiona affatto. E’ opinione comune che i possibili sponsor in azienda siano il Ceo stesso, il marketing, le risorse umane e l’ICT. Per molti e autorevoli analisti marketing e Ceo sarebbero i protagonisti, HR starebbe alla finestra mente ICT, timoroso di perdere potere e controllo, starebbe in posizione passiva se non antagonista. Non così banale, ovvio. Ho operato una semplificazione per meglio evidenziare un tipo di discussione che, per altro, mi pare altrettanto banale.
Meglio cercare le motivazioni piuttosto che i possibili sponsor. Meglio analizzare la natura delle aziende e il loro posizionamento “culturale”.
Quale sarà poi il leader, il precursore, dipende dalle esigenze e dagli obiettivi. Forse non è un caso che le esperienze di successo vedano come protagoniste imprese con alcune caratteristiche simili: necessità di confronto con un mercato maturo, cultura aziendale elevata, produzioni innovative nella tecnologia, nel design, nel packaging, forte innovazione nei sistemi di distribuzione, sedi territorialmente diversificate, volontà di coinvolgimento e confronto con i destinatari delle azioni che si vogliono non passivi  ma alleati. Guardare in questa direzione mi pare più efficace che cercare una singola sensibilità personale.

Quattro semplici regole. Nessuna pretesa particolare. Un contributo alla discussione. Mi resta l’idea che non è tempo per presbiti visioni, così poco affascinate dalla costruzione del reale. Anche in Italia,  quando si parla di Enterprise 2.0, si intendono ormai processi ravvicinati e maturi.  Dove consulenza e attuazione devono poter camminare insieme.

Ma ecco le parole dell’Amministratore

La sfida per la realtà del mercato scolastico ormai non si combatte solo con la qualità del prodotto, ma con una forte e controllabile gestione dei tempi, perché un ottimo prodotto che arriva tardi  non è più competitivo. Poiché la creazione del testo scolastico ha una fase di progettazione lunga ed estremamente onerosa, occorre gestirla con logiche di efficienza ed efficacia molto spinte.

Inoltre, tutte le fasi collaterali, che alla fine confluiscono nel prodotto stampato, devono correre parallele al progetto principale e quindi anche la gestione iconografica e dei diritti trovano integrazione in questo strumento.
Non va poi dimenticata la fondamentale integrazione con l’ERP. Semplice ed efficiente, che ha eliminato i doppi inserimenti di molti dati comuni (evitando in questo modo il rischio di commettere errori) e lasciando aperta la strada a ulteriori interazioni anche sui fronti amministrativo e commerciale.

La collaborazione, la condivisione, un project management più orizzontale e informale consentono di velocizzare i processi, capitalizzare conoscenze e far emergere quelle pratiche di lavoro efficaci che provengono dalle esperienze dirette di chi opera in azienda piuttosto che dai manuali o dalle rigide regole aziendali.

Marco Griffa, Amministratore Delegato, di Loescher Editore Srl e  di G. D’Anna Casa editrice SpA

L’occasione è perfetta per invitarti, giovedì 18 e venerdì 19 giugno, a fare due chiacchiere con noi e Nuvò a discutere di social media in ambito marketing e aziendale, a scambiare idee e impressioni. Accanto al nostro spazio espositivo si svolgeranno una serie di workshop su diversi temi, tenuti da docenti universitari, analisti di mercato, protagonisti dell’ICT.

Qui puoi scaricare l’invito (PDF, 264 Kb)  che consente la partecipazione all’evento previa registrazione sul sito smau.

prova la versione free di we+

Fiera di Vicenza
9 – 11 ottobre 2008
Gio-Ven dalle 9.30 alle 18.00
Sab dalle 9.30 alle 15.00

Padiglione F, Stand I01- H01

Giovedì 9 ore 15,00, teniamo uno speech dal titolo: Soft Knowledge “Quello che non trovi nei documenti”

Il sito di DocuBusiness

Digital Marketing Lab sta pubblicando alcuni parti delle interviste contenute nel libro, tra cui quella a Luigi Grimaldi, che qui riportiamo.

Domanda: Luigi, la tesi di fondo del libro è quello del potere delle masse, di come la collettività possa generare conoscenza e valore in modo assolutamente incredibile, e molto spesso, imprevedibile. Come si applica questo approccio partecipativo alla realtà di lavoro in azienda? E come avete deciso di renderlo “attuabile” con la vostra piattaforma per il community management in azienda?

Risposta: Nelle società occidentali, in una economia globalizzata come quella che conosciamo, la competitività non può seguire le stesse regole che conoscevamo negli ultimi decenni del secolo scorso. Prodotti e servizi sono sempre più simili, per qualità e modalità di accesso al mercato, qui da noi come in Cina, in India, nei paesi dell’Est europeo. Materie prime, macchinari e modalità di lavoro sono sempre più simili. Ecco perché non è più possibile affidarsi alla logica di “processo”. La competitività vera è sempre più evidentemente affidata a differenziali non materiali ed in quanto tali non gestibili con un approccio gestionale.

Competenza, cultura di base, creatività, velocità di reazione di fronte ai cambiamenti ed alle occasioni, flessibilità: sono questi i nuovi elementi determinanti per qualsiasi sfida. Tutte qualità intrinsecamente legate alle persone. Ma visto che il Rinascimento italiano è finito da un pezzo inutile cercare una singola identità o idea geniale.

E’ l’intelligenza collettiva, quella che si trova in ogni organizzazione, l’elemento essenziale su cui puntare. E’ incredibile quante energie creative contenga una qualsiasi organizzazione e quanto siano compresse ed inutilizzate dall’approccio gerarchico e dirigistico che in Italia è ancora molto presente. Occorre rompere questo schema, occorre contare sulla capacità delle persone.

Quello che è avvenuto in internet con l’esplosione dei social network non ha bisogno di esempi. Contemporaneamente occorre capire che esistono profonde differenze fra una “comunità di interessi” ed un gruppo di persone che lavorano in una azienda. Se non lo si fa, se si trasporta a livello Enterprise gli stessi meccanismi di relazione di Youtube o di Flikr, di Facebook o di Twitter, se ci si limita a creare un blog aziendale o una wiki pretendendo che diventi di per se stessa la base del knowledge aziendale si ripercorrono i passi inutili dei primi siti vetrina.
E questo perché una “community” di interessi è finalizzata a se stessa, esistenza e scopo si equivalgono, mentre in una realtà economica, come è sempre un’azienda o un ente, il fare comunità è finalizzato al raggiungimento di obiettivi esterni, si chiamino essi fatturato, efficienza, riduzione dei tempi, qualità, capacità di fare team.

Tratto da “Noi è meglio ” – ETAS Editore

Se volete, potete scaricare i documenti che abbiamo presentato:
Company profile
Cosa si intende per Enterprise 2.0
Cosa si può aspettare una impresa da..
Scheda we+workspace
Come introdurre il rinnovamento in azienda

Siamo alla seconda pubblicazione di white papers.
Il N. 2 ha come titolo “Flat Project Teams: un’esperienza di vita vissuta”.
Una prospettiva sui “gruppi di lavoro orizzontali” raccontata in base ad un esempio di vita vissuta dal nostro Thomas in una sua precedente esperienza di lavoro.
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